آموزش: زنجیره ارزش پورتر و تحلیل زنجیره ارزش

تحلیل زنجیره ارزش روشی برای تحلیل بصری فعالیت‌های یک شرکت است. با این کار، شرکت مورد نظر می‌تواند مزیت رقابتی خود را تشکیل دهد. تحلیل زنجیره‌ی ارزش به شرکت کمک می‌کند تا چگونگی افزودن ارزش به محصول یا خدمات خود را درک کند. سپس شرکت می‌تواند روی قیمت‌گذاری و فروش محصولات با قیمتی بیش از هزینه‌ی ایجاد ارزش، برنامه‌ریزی کند. در نتیجه‌ی تمام این فعالیت‌ها،‌ حاشیه‌‌ی سود کسب‌وکار به‌خوی مشخص می‌شود.

به بیان ساده‌تر، ارزش‌ها زمانی معنای واقعی پیدا می‌کنند که درآمدی بیش از هزینه‌های انجام شده برای ایجادشان، به شرکت تزریق کنند. در نتیجه‌ی تمامی این اقدامات، مشتری باید از بازگشت به آن شرکت و خرید مجدد، احساس خشنودی داشته باشد.

مایکل پورتر استاد و مولف مدیریت و کسب‌وکار در دهه‌ی ۱۹۸۰ مفهوم آنالیز زنجیره ارزش را توضیح داد. در واقع، تحلیل یا آنالیز زنجیره‌ی ارزش نوعی مفهوم بصری از ارزش افزوده شده به محصول یا خدمات، طی پیاده‌سازی یک زنجیره است. پورتر، ساختار یک سازمان را به دو بخش «فعالیت‌های اصلی» و «فعالیت‌های پشتیبان» تقسیم کرد. مدل تحلیل زنجیره‌ی ارزش، به‌صورت دیاگرام زیر، فعالیت‌های شرکت را به دو دسته‌ی اصلی و پشتیبان تقسیم می‌کند.

مزیت رقابتی چیست

مایکل پورتر در بخش اول کتاب «مزیت رقابتی» خود در سال ۱۹۸۵، به‌طور مفصل به تحلیل زنجیره‌ی ارزش پرداخته است. او در کتاب به این نکته اشاره می‌کند که فعالیت‌های داخل یک سازمان، ارزشی را به خدمات و محصولات عرضه شده توسط آن سازمان اضافه می‌کند. در نتیجه اگر به‌دنبال مزیت رقابتی باشیم، باید این فعالیت‌ها را در حد بهینه و با بهترین تنظیمات اجرا کنیم. به بیان دیگر، مزیت رقابتی به‌معنای توانایی شرکت در به‌کارگیری یکی از روش‌های مفهومی به‌نام «استراتژی‌های عمومی» است که این‌گونه تعریف می‌شوند:

۱- پیشتازی در قیمت: ارائه‌ی بهترین قیمت به مشتریان.

۲- تفکیک: انتخاب ویژگی‌های منحصر به‌فردی که خریداران نیاز دارند و شرکت می‌تواند برای آنها قیمت ویژه روی محصولات بگذارد.

۳- تمرکز: به‌کارگیری استراتژی منحصربه‌فرد برای هر بخش مشخص از بازار.

هر فعالیتی که در شرکت انجام می‌شود، به‌صورت مستقیم به دستیابی به مزیت رقابتی متصل است. به‌عنوان مثال:

کسب‌وکاری که به‌دنبال شکست رقبایش با استفاده از تفکیک و ارائه‌ی کیفیت بالاتر به مشتریان است، باید فعالیت‌های زنجیره‌ی ارزش را جدی‌تر بگیرد. در مقابل، استراتژی که به‌دنبال پیشتازی در قیمت است، باید هزینه‌ی فعالیت‌های زنجیره‌ی ارزش را پایین بیاورد. در راهکار دیگر، این استراتژی باید تعداد و مقدار منابع مصرفی را کاهش دهد.

ارزش و زنجیره ارزش

ارزش به‌طور کلی به‌معنای هزینه‌ای است که مشتریان تمایل دارند برای محصولی از شرکت بپردازند. اختلاف این هزینه با هزینه‌های تولید محصول، حاشیه‌ی سود شرکت را مشخص می‌کند. حاشیه‌ی سود نیز به توانایی شرکت‌ها در مدیریت فعالیت‌ها و اتصال حاضر در زنجیره‌ی ارزش مربوط است. در تعریف ساده، شرکت موفق، توانایی عرضه‌ی محصول یا خدماتی را دارد که مشتری، حاضر به پرداخت مبلغی بیش از هزینه‌های انجام شده برای آن است. این هزینه‌، مجموع هزینه‌ی تمامی فعالیت‌های حاضر در زنجیره‌ی ارزش است.

زنجیره‌ی ارزش تمامی فعالیت‌ها از ورود مواد خام تا تبدیل آنها به محصول و خدمات نهایی را بررسی می‌کند. در نتیجه، منبع اصلی مزیت رقابتی یک شرکت، در فرآیندهای خاص آنها در زنجیره‌ی ارزش و همچنین اتصال این فرآیندها به هم خلاصه می‌شود. هدف نهایی در انجام آنالیز زنجیره‌ی ارزش، حداکثر کردن تولید ارزش در کنار نظارت و کاهش هزینه‌های تولید است.

در بخش فعالیت‌های اصلی و بنیادی شرکت‌ها، تمام مراحل خرید و مصرف کردن منابعی همچون پول، نیروی انسانی، مواد، تجهیزات، ساختمان، زمین، اجرا و مدیریت قرار دارند. فعالیت‌های زنجیره‌ی ارزش در این قسمت، روی هزینه‌ها تاثیر گذاشته و در نهایت سود را کاهش یا افزایش می‌دهند.

مفاهیم اصلی تحلیل زنجیره‌ی ارزش

بسیاری از سازمان‌ها، در فرآیند تبدیل ورودی به خروجی، صدها تا هزاران فعالیت را انجام می‌دهند. این فعالیت‌ها را می‌توان در دو بخش اصلی و پشتیبان دسته‌بندی کرد.

فعالیت‌های اصلی

فعالیت‌های اصلی به‌طور اختصاصی به ساخت و تحویل محصول مرتبط هستند. این فعالیت‌ها را می‌توان به پنج بخش تقسیم کرد: تدارکات داخلی، عملیات، تدارکات خارجی، بازاریابی و فروش، خدمات. هر یک از این فعالیت‌های اصلی به فعالیت‌های پشتیبان متصل هستند. فعالیت‌های پشتیبان، تاثیر یا بازدهی فعالیت‌های اصلی را افزایش می‌دهند.

پورتر، فعالیت‌های اصلی را در بخش‌های زیر توضیح می‌دهد:

تدارکات داخلی

این بخش، به تامین مواد اولیه و کالای مورد نیاز شرکت برای تولید محصول، از تامین‌کنندگان اختصاص دارد.

عملیات

در این بخش، مواد اولیه و کالاها به محصول نهایی تبدیل می‌شوند. در حین پیشرفت محصول در فرآیند تولید، ارزش به آن افزوده می‌شود.

تدارکات خارجی

محصول پس از تولید شدن برای ارسال به مراکز توزیع، عمده‌فروشی‌ها، خرده‌فروشی‌ها یا مشتریان نهایی آماده می‌شود. در تعریف ساده، توزیع محصول نهایی همان تدارکات خارجی است.

بازاریابی و فروش

بخش بازاریابی باید دقت کند که محخصول، دقیقا به جامعه‌ی هدف مشتریان ارسال شود. بخش بازاریابی وظیفه‌ی تدوین استراتژی کارآمد را بر عهده دارد. در بخش بعدی هر مزیت رقابتی با استفاده از تبلیغات به اطلاع جامعه‌ی هدف می‌رسد.

خدمات

پس از این که محصول یا سرویس مورد نظر به‌فروش رفت، خدمات پشتیبانی ارائه شده به مشتریان، وارد عمل می‌شود. این خدمات می‌تواند شامل آموزش‌های پس از فروش، گارانتی یا وارانتی شود.

فعالیت‌های پشتیبان

فعالیت‌های پشتیبان به فعالیت‌های اصلی کمک می‌کنند تا به مزیت رقابتی خود برسند. چهار زمینه‌ی اصلی برای این فعالیت‌ها تعریف شده است: تامین، توسعه‌ی فناوری (شامل تحقیق و توسعه)، مدیریت منابع انسانی و زیرساخت‌ها (سیستم‌هایی برای انجام برنامه‌ریزی، مدیریت مالی، مدیریت کیفیت و مدیریت اطلاعات).

زیرساخت شرکتی

هر سازمان باید به این اطمینان برسد که دارایی‌ها، زیرساخت‌های حقوقی و زیرساخت‌های مدیریتی به‌خوبی کار کرده و به پیشرفت شرکت کمک می‌کنند. زیرساخت‌های با بازدهی پایین، منابع را هدر می‌دهند که در نهایت به افت اعتبار شرکت انجامیده و حتی شرکت را در معرض جریمه و تحریم قرار می‌دهد.

مدیریت منابع انسانی

هر شرکت برای رسیدن به موفقیت باید افراد مناسب را جذب کرده و آموزش دهد. اگر هدف، ماندن نیروها در شرکت و اضافه کردن ازش توسط آنها باشد، باید حقوق مناسب بر اساس معیارهای بازار پرداخت کنیم. در صنایع خدماتی مانند حمل‌ونقل هوایی، کارمندان همان مزیت رقابتی شرکت هستند؛ چرا که مشتریان یک خدمت را خریداری می‌کنند و این خدمت، توسط کارمندان عرضه می‌شود. در واقع، محصولی که مشتری با خود ببرد، وجود ندارد.

توسعه‌ی فناوری

در محیط‌های کاری امروزی که فناوری حرف اول را می‌زند، استفاده از فناوری برای به‌دست آوردن مزیت رقابتی، امری متداول است. فناوری در بخش‌های مختلف قابل استفاده است. به‌عنوان مثال با به‌کارگیری آن در فرآیند تولید، می‌توان هزینه‌ها را کاهش داد و سود را بیشتر کرد. استفاده از فناوری در بخش تحقیق و توسعه، در ساخت محصولات جدید مفید است. در بخش خدمات نیز می‌توان از آن برای ارائه‌ی خدمات پس از فروش بهتر (مانند پشتیبانی ۲۴ ساعته از طریق اینترنت) استفاده کرد.

تامین

این بخش باید مواد خام مورد نیاز را با بهترین قیمت برای شرکت تامین کند. چالش اصلی این بخش، تامین مواد با بالاترین کیفیت بر اساس بودجه‌ی موجود است.

ارتباط بین فعالیت‌های اصلی و پشتیبان

همان‌طور که گفته شد فعالیت‌های اصلی، به‌صورت مستقیم به فرآیند تولید ارزش اضافه می‌کنند اما اهمیت آنها بیشتر از فعالیت‌های پشتیبان نیست. امروزه مزیت رقابتی به‌صورت عمده از بهبودهای فناوری یا نوآوری در مدل‌‌های کسب‌وکار یا فرآیندها ایجاد می‌شود. به‌همین دلیل این فعالیت‌های پشتیبان مانند سیستم‌های اطلاعاتی یا تحقیق و توسعه یا مدیریت کلی، منابعی مهمی برای ایجاد مزیت به‌روش تفکیک هستند. از طرفی، فعالیت‌های اصلی منابع مهم در مزیت‌های هزینه‌ای هستند. در این قسمت می‌توان هزینه‌ی هر فعالیت را مشخص و مدیریت کرد.

به‌کارگیری تحلیل زنجیره‌ی ارزش پورتر

همان‌طور که گفته شد برای رسیدن به مزیت رقابتی در بازار، دو رویکرد اصلی وجود داشته و رویکرد سوم نیز ترکیبی از آن دو است. رویکردهای اصلی را می‌توان در دو تعریف ساده‌ی قیمت پایین و کیفیت و ارزش بالا دسته‌بندی کرد. برای هر یک از این رویکردها، باید نسخه‌ی ویژه‌ای از تحلیل زنجیره‌ی ارزش را پیاده‌سازی کرد که در ادامه به هریک از آنها می‌پردازیم.

کسب مزیت رقابتی با کاهش قیمت

۱- فعالیت‌های اصلی و پشتیبان شرکت را مشخص کنید. تمام فعالیت‌ها اعم از خرید، تامین و نگهداری مواد تا بازازیابی، فروش و خدمات پس از فروش که برای تولید محصول به کار می‌روند، باید به‌روشنی مشخص و تفکیک شوند. این قسمت نیاز به دانش کافی از عملیات در حال انجام در شرکت دارد. فراموش نکنید دسته‌بندی فعالیت‌های موجود در زنجیره‌ی ارزش احتمالا با دسته‌بندی آنها در ساختار سازمانی متفاوت است. به طور کلی مدیران مسئول در بخش تشخیص فعالیت‌های زنجیره‌ی ارزش باید به چگونگی انجام آنها برای ارائه‌ی ارزش به مشتری توجه کنند.

۲- اهمیت هر فعالیت در هزینه‌ی محصول را پیدا کنید. هزینه‌ی کلی تولید یک محصول یا خدمات، باید دسته‌بندی شده و به هر فعالیت، به‌صورت مجزا تخصیص داده شود. فعالیت‌هایی که منبع اصلی هزینه هستند یا در مقایسه با رقبا به‌خوبی اجرا نمی‌شوند، باید در مرحله‌ی اول شناسایی شوند.

۳- محرک‌های قیمت برای هر فعالیت را مشخص کنید. مدیران تنها با درک این که چه فاکتورهایی باعث افزایش قیمت می‌شوند، می‌توانند آنها را بهبود دهند. به‌عنوان مثال هزینه‌ی فعالیت‌های مرتبط با نیروی انسانی، با فاکتورهایی مانند ساعت کاری، سرعت کار، نرخ دستمزد و غیره تغییر می‌کند.

۴- ارتباط بین فعالیت‌ها را شناسایی کنید. کاهش هزینه‌ها در یک فعالیت، می‌تواند منجر به کاهش آن در فعالیت‌های مرتبط نیز بشود. به‌عنوان مثل وقتی تعداد قطعات تشکیل‌دهنده، در طراحی محصول کاهش پیدا کنند، احتمال ایجاد خطا در فرآیند تولید و مونتاژ کاهش یافته و در نهایت، هزینه‌ی خدمات پس از فروش نیز کاهش می‌یابد. در نتیجه، کشف ارتباط بین فعالیت‌ها، به فهم بهتر تاثیر کاهش هزینه روی کل زنجیره‌ی ارزش کمک می‌کند. فراموش نکنید که برخی اوقات کاهش هزینه در یک بخش، آن را در بخش‌های دیگر افزایش می‌دهد.

۵- فرصت‌های کاهش هزینه را بررسی کنید. وقتی شرکتی توانایی شناسایی فعالیت‌ها و فاکتورهای غیرکارآمد خود را داشته باشد، می‌تواند برای بهبود آنها برنامه‌ریزی کند. به‌عنوان مثال، نرخ بالای دستمزد را می‌توان با افزایش سرعت تولید بهبود داد. راهکار دیگر، برون‌سپاری شغل‌ها یا استخدام نیروهای دورکار یا اتوماسیون در برخی از مراحل تولید است.

کسب مزیت رقابتی با ویژگی یا کیفیت خاص (تفکیک)

در این روش، تحلیلی زنجیره‌ی ارزش متفاوت است چرا که هدف ما از تفکیک، ارائه‌ی محصولات خاص‌تر با کیفتیت بالاتر است. اضافه کردن قابلیت‌های جدید و برطرف کردن نیازهای متنوع‌تر مشتری، از اهداف این رویکرد است. در نتیجه هزینه‌ها در این فرآیند افزایش می‌یابد.

۱- فعالیت‌هایی را شناسایی کنید که برای مشتری ارزش می‌ساند. پس از شناسایی همه‌ی فعالیت‌های زنجیره‌ی ارزش، مدیران باید روی آن دسته از فعالیت‌ها که تاثیر بیشتری روی افزایش ارزش محصول دارند، تمرکز کنند. به‌عنوان مثال، موفقیت محصولات اپل در اصل از فعالیت‌های بازاریابی موفق نتیجه می‌گیرد و قابلیت‌های خاص محصولات، تاثیر کمتری در آن دارد؛ چرا که شرکت‌های دیگر نیز قابلیت‌هایی عالی در محصولات خود عرضه می‌کنند.

۲- استراتژی‌های مختلف برای افزایش ارزش مشتری را ارزیابی کنید. مدیران می‌توانند با استفاده از استراتژی‌های زیر، تفاوت محصول خود با رقبا را بیشتر کرده و ارزش افزود برای مشتری را شاخص‌تر کنند:

اضافه کردن قابلیت‌های بیشتر به محصول تمرکز روی خدمات مشتری و پاسخگویی بهبود شخصی‌سازی ارائه‌ی محصولات مکمل

۳- بهترین مزیت قابل دست‌یابی در تولید محصول را شناسایی کنید. به‌طور معمول، ویژگی خاص برای محصول و ارزش افزوده برای مشتری، نتیجه‌ی ترکیب و همبستگی فعالیت‌ها و استراتژی‌های متعدد است. در نتیجه بهترین ترکیب استراتژی‌ها برای رسیدن به ارزش افزوده‌ی قابل توجه برای مشتری باید مورد استفاده قرار بگیرد.