8 نکته مهم برای بهبود عملکرد کارمند جدید و تازه وارد

کارمند جدید به عنوان تازه‌واردی که باید “راه و چاه کار را یاد بگیرند” وارد سازمان‌تان می‌شوند. اما اگر سازمان شما دارای برخی هنجارهای غیرمولد یا فرهنگ‌های منفی باشد، چه؟ ما به طور معمول کارمندان را بر اساس خصوصیات فردی‌شان، استخدام می‌کنیم، اما به ندرت در مورد رفتار و عملکرد او در سازمان‌مان توجه داریم. در غالب مواقع، در نظر نمی‌گیریم که کارمند جدید و تازه وارد درباره نحوه‌ی عملکردشان در سازمان ما چه پیام‌هایی دریافت خواهند کرد.

ما دوست داریم آدم‌هایی را استخدام کنیم که سرمایه‌ی انسانی لازم را برای انجام وظایف‌شان دارند و به طور ایده‌آل و معنادار در اهداف سازمانی مشارکت می‌کنند. ممکن است به دنبال عواملی مانند تخصص، تجربه، دانش، شخصیت، پایداری، انعطاف‌پذیری، مهارت‌های فنی و اجتماعی، علایق و احساسات، انگیزه، جاه‌طلبی، خلاقیت، مهارت‌های سازمانی، توجه به جزئیات، قوانین اخلاقی و بسیاری عوامل دیگر باشیم. ما به دنبال آن دسته از خصوصیات شخصی هستیم که کمک می‌کنند، آنچه از کارکنان‌مان می‌خواهیم به دست بیاوریم: کار و تلاش زیاد، کار هماهنگ با دیگران و تیم به صورت تیمی، حل مشکلات و نوآوری، قابل اعتماد بودن و در نظر گرفتن منافع سازمان.

اما آیا بعد از این‌که آن‌ها وارد سازمان ما شدند، پیشرفت خواهند داشت؟ یا این‌که به صورت منفی تحت تأثیر قرار می‌گیرند، یا ضعیف می‌شوند و قدرت‌شان را از دست می‌دهند و به گونه‌ای تاثیر می‌پذیرند که عملکردشان هم در حد مطلوب نخواهد بود؟ در این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازیم و راهکارهایی برای بهبود روند استخدام و به کارگیری کارمند جدید و تازه وارد ارائه می‌شود. این موضوع نه تنها مهم برای بهترین پرسنل ما مهم است، بلکه برای هر فردی که به سازمان می‌پیوندد اهمیت دارد.

۱. تمام آن‌چه نیاز داریم ” آدم‌های درست” است

یک تصور غلط رایج این است که سازمان‌ها زمانی موفق می‌شوند که آدم‌های درستی را به کار گرفته باشند. و آدم‌های درست، با استعداد، باتجربه، سخت‌کوش، خلاق و مبتکر هستند. اما این تنها بخشی از داستان است زیرا یک سازمان چیزی بیش از مجموع نیروهایی است که دارد. موفقیت یک سازمان نتیجه‌ی سرمایه‌ی انسانی (مردم) و فرهنگ سازمانی (یعنی سرمایه‌ی اجتماعی) است.

منظور ما از این ادعا، دست کم گرفتن فاکتورهای دیگر مانند سرمایه‌های مالی و جسمی نیست، مواردی که به وضوح حائز اهمیت زیادی هستند، اما نوآوری و حل مشکلات توسط مردم (یعنی سرمایه‌ی انسانی) انجام می‌شود، مردم نقش‌آفرینی می‌کنند، قواعد و فرایندها را ایجاد می‌کنند و از پتانسیل تولیدی همه‌ی اشکالِ سرمایه استفاده می‌کنند. چگونگی عملکرد مردم به شدت تحت تأثیر هنجارها (ارزش‌های عادی، اعتقادات، اعمال) قرار دارد و هنجارها بخش مهمی از سرمایه‌ی اجتماعی هستند. قدرت و دسترسی به هنجارهای اجتماعی به ندرت گزافه‌سنجی می‌شود. بنابراین سرمایه‌ی انسانی مهم است (آدم‌های درست) اما چگونگی استفاده از این سرمایه‌ی انسانی از اهمیت بیش‌تری برخوردار است.

مطابق با تجربه‌ی من این عقیده که هنجارها (و فرهنگ سازمانی) بر رفتار فردی تأثیر نمی‌گذارد بسیار رایج است. من غالباً حیرت می‌کنم از این‌که بسیاری از مدیران ارشد، اهمیت هنجارها و فرهنگ سازمانی را تا حد زیادی دست کم می‌گیرند.

سابقا با مدیرعامل یک سازمان سایزِ متوسط که می‌گفت سازمان‌اش “نیروهای اشتباهی داشت” گفتگو داشتم. از دیدگاه او، کارمندان مسئول عملکرد نامناسب گسترده در سازمانِ او بودند نه فرهنگ سازمانی. او معتقد بود که کارمندان برای انجام وظایف‌شان پول می‌گیرند، و دلیلی وجود ندارد که وظایفی را که بابت انجام‌شان به آن‌ها پول پرداخت می‌شود انجام ندهند.

وی به کاستی‌های مختلف شخصیتی از جمله اخلاق کار، نظم و انضباط و توجه به جزئیات اشاره کرد و گفت: “بیش‌تر آن‌ها زیاد خوب نیستند. فقط باید از شرشان خلاص شویم و نیروهای بهتری را استخدام کنیم.” و این رویکردی بود که اتخاذ شد. آن‌ها آدم‌هایی عالی را که سابقه‌ی اثبات شده‌ای از عملکرد بالا در نقش‌های مشابه داشتند، استخدام کردند. اما این روند به طور کلی منجر به وقوع یک یا چند مورد از این موارد می‌شود: یک سری نتیجه‌ی عالی در سازمان آن‌ها رخ می‌دهد؛ یا نمی‌توانند در سطح نقش‌های قبلیِ خود عمل کنند؛ یا ناراضی می‌شوند و کار را ترک می‌کنند.

این جریان با تغییر بسیار کمی در عملکرد کلی سازمان رخ داد. جذب بهترین افراد یک کار دشوار و گران بود و آن‌ها مرتباً آن‌طوری که انتظار می‌رفت وظایف‌شان را انجام نمی‌دادند. حتی هنگامی که دوره‌های عملکرد عالی ایجاد شدند، آن‌ها از بخش اعظمی از سازمان جدا بودند. این روند سبب شده بود که یک ذهنیت “ما و آن‌ها” ایجاد شود، نتیجه‌ای که مانعی برای همکاری بین سازمانی بود و در عین حال نگرش‌ها و هنجارهای منفی را نیز در باقی قسمت‌های سازمان ایجاد یا تقویت کرد. با وجود این مشکلات، مدیر ارشد همچنان بر این باور بود که باید آدم‌های درست را استخدام و نیروهای اشتباه را حذف کند.

مطلب مرتبط: فرهنگ سازمانی چیست: تعریف و ایجاد فرهنگ سازمانی

۲. دست کم گرفتن اهمیت فرهنگ سازمانی

برای مدیران ارشد آن سازمان، نقش فرهنگ، مفهومی خارجی بود که با درک آن‌ها از مشکل موجود سازگاری نداشت. تمرکز آن‌ها روی نیروها بود، بدون درک این‌که عوامل اجتماعی نقش مهمی در تاثیرگذاری رفتار فردی دارند.

دیدگاه من در مورد این وضعیت کاملاً متفاوت است. به طور خلاصه نقش هنجارها به سه دلیل دست کم گرفته می‌شود در حالی که آنها در واقع بافتاری زمینه‌ای را ایجاد می‌کنند.

اولین دلیل، روند مدرن فردگرایی و باور حاصل از آن است مبنی بر این‌که انسان‌ها خودمختار هستند یا باید باشند. خودمختار بودن به این معنا است که فرد مستقلی باشید، اراده‌ی آزاد داشته باشید و بتوانید خودتان را مدیریت کنید. این ویژگی اغلب با آزادی و استقلال همراه است. من مطمئن هستم که کم‌تر کسی مشکلی با این ویژگی‌ها دارد. با این حال، افراد در خلاء خودمختار نیستند، بلکه آن‌ها در بافتار جایگاه خود در جامعه، خودمختاری دارند. در جامعه‌ی مدرن افراد مجاز هستند که مطابق با دلایل و انگیزه‌های خودشان زندگی کنند، اما این‌ها با تجربیات آن‌ها در جامعه شکل می‌گیرند و تعریف می‌شوند.

دلیل دوم این است که رویکرد غالب برای درک پدیده‌ای پیچیده، درکِ ترکیبات ساده یا اساسیِ آن است. به این روش تقلیل‌گرایی گفته می‌شود. برای درک عملکرد یک سازمان با استفاده از رویکرد تقلیل‌گرایانه می‌توان به عملکرد تک تکِ کارمندان نگاه کرد. اما با انجام این کار تعامل و روابط متقابل بین افراد را نادیده خواهید گرفت.

دلیل سوم این است که جامعه‌ی ما بیش‌تر رقابتی است تا مشارکتی. ما از سنین کودکی می‌آموزیم که نه تنها در ورزش بلکه در تمام جنبه‌های زندگی، رقابتی باشیم. برای بسیاری از ما نمره‌ای که در مدرسه می‌گرفتیم مهم‌ترین مساله بود، بنابراین همکاری با سایر دانش‌آموزان احتمال کم شدن نمره‌ی نهایی ما را کاهش می‌دهد. رقابت برای بورس‌های تحصیلی محدود، مشاغل محدود و غیره همواره وجود دارد. رقابت ما را ترغیب می‌کند که استراتژیک باشیم، برای کسب منافع فردی تلاش کنیم و روی نیروی فردی متمرکز شویم. رهبران سازمانی کسانی هستند که رقابت در بازی را به خوبی انجام داده‌اند، چیزی که از صعود آن‌ها به بالاترین سطح مشهود است، بنابراین آن‌ها نیز بیش از هر شخص دیگری فردگرایی دارند.

عوامل دیگری نیز وجود دارند که در دست کم گرفتنِ اهمیت هنجارها در تأثیرگذاری بر رفتار نقش دارند، اما بحث بیش‌تر در این رابطه، فراتر از این مقاله است.

۳. فرهنگ سازمانی و جذب نیروهای برتر

خوب به دغدغه‌ی اصلی‌مان برگردیم: چه اتفاقی می‌افتد وقتی که کارمند جدید و تازه وارد به سازمان ما می‌پیوندد. آیا آن‌ها همچنان در نقش جدید خود درخشان خواهند بود؟ یا این‌که تحت تأثیر خط مشی دفتر، انجام کارها به شیوه‌های غیر کارآمد، نگرش‌های منفی یا عملکرد نامناسب قرار می‌گیرند؟

پاسخ دادن به این سوال دشوار است زیرا پیچیدگی فرهنگ سازمان و شخصیت و تجربه‌ی کارمند جدید و تازه وارد به این معنی است که هیچ روش استانداردی برای مشخص کردن واکنش او وجود ندارد. با این حال نیروهایی وجود دارند که می‌توانیم آن‌ها را برای به دست آوردن نتیجه‌ی مطلوب کنترل کنیم – و نتیجه‌ی مورد نظر در واقع بهبود عملکرد سازمانی است.

فرهنگ سازمانی به مراتب پیچیده‌تر از یک خط مستقیم بین خوب و بد است. این فرهنگ چند وجهی و پویا است و دائماً از طریق هر عمل و تعاملی بازسازی می‌شود. به علاوه این‌که در همه‌ جای یک سازمان ثابت نیست زیرا در تیم‌ها، بخش‌ها، شعب مختلف و غیره که همه با هم در تعامل هستند متفاوت است. فرهنگ سازمانی بیش‌تر توسط این واقعیت دچار پیچیدگی می‌شود که آدم‌ها به شیوه‌ّهای مختلف آن را تفسیر می‌کنند و نسبت به آن واکنش نشان می‌دهند. حتی فرهنگی که عموماً مثبت است می‌تواند در برخی شرایط و روی برخی افراد، تأثیر منفی داشته باشد.

تاکنون در این مقاله از واژه‌ی فرهنگ برای توصیف فرضیات، ارزش‌ها و عقاید مشترک استفاده کردیم که بافتار زمینه‌ای را برای همه‌ی افکار و عملکردها فراهم می‌کند. هرچند درک آن آسان است اما ممکن است یک سری مفاهیم ذهنی وجود داشته باشند که تصویر مورد نظر من را تحریف کنند. بنابراین، از اصطلاح زیست جهان استفاده خواهم کرد، مفهومی که جامعه‌شناس و فیلسوف یورگن هابرماس تعریف کرده‌است. زیست جهان، یک اصطلاح غنی‌تر و جامع‌تر است که هم برای خود سازمان و هم برای افراد تشکیل‌دهنده‌ی سازمان مرتبط است.

زیست جهان بافتاری غیر قابل اجتناب از دانستن و عمل کردن در بستر اجتماعی و فرهنگی است که در آن غوطه‌ور هستیم. این مفهوم فرضیات زمینه‌ای یا “پیش درک” است که همه‌ی افکار و عملکردها را راهنمایی می‌کند و در واقع درک، ارزش‌ها و گرایشات مبتنی بر فرهنگ است که “زمینه” یا “بستر” را برای همه‌ی تجربه‌های مشترک بشری فراهم می‌آورد. مفهوم زیست جهان معمولا دست کم گرفته می‌شود و ما هرگز نمی‌توانیم به طور کامل از آن آگاه باشیم، با وجود این‌که به عنوان یک پس‌زمینه عمل می‌کند و “واقعیتِ” ما، یا “چیزهایی را که می‌دانیم” تشکیل می‌دهد.

مطلب مرتبط: ۵ روش که فرهنگ سازمانی قوی ایجاد کنیم

۴. زیست جهان برای یک سازمان

در یک سازمان، هر یک از اعضا در زیست جهان حاکم بر آن ادغام می‌شوند. اعضا “دقیقا می‌دانند” که چگونه باید در این سازمان عمل کنند. این “دانستن” تقریباً شهودی به نظر می‌رسد، زیرا ما نسبت به آن و منطق پشت آن آگاهی کامل نداریم. اگر از ما سؤال شود ممکن است بگوییم “من نمی‌دانم چرا ما فلان کار را به این شیوه انجام می‌دهیم، فقط می‌دانم که روش انجام آن همین است”. این دانستن غالبا غیررسمی و ناگفته است. بخش اعظم آن به طور غیر مستقیم با مشاهده‌ی اقدامات دیگران، زبان بدن و مکالمات غیررسمی آموخته می‌شود. زیست جهان فراتر از روش‌های عملکرد است و شیوه‌های تفکر و حتی احساس را نیز شامل می‌شود.

این را در نظر بگیرید که چگونه زیست جهان سازمانی ایجاد شده‌است. اکثر سازمان‌ها سیگنال‌های ملموس از زیست جهان خود دارند که در قالب اسناد مانند قوانین، بیانیه‌ی ماموریت، منشور اخلاقی و انواع روش‌ها و سیاست‌ها خلاصه شده‌است. این‌ها اغلب پیغام‌هایی در مورد اهداف، مقاصد و چشم‌انداز سازمان ارائه می‌دهند اما نه فقط به این دلیل که در یک سند در قفسه‌ی کتاب مدیرعامل و شبکه‌ی داخلی سازمان وجود دارد. زیست جهان می‌تواند یک اصل باشد، اما آن‌چه اهمیت بیش‌تری دارد نحوه‌ی تفسیر و فعال‌سازی آن درون سازمان است. هنگامی که اختلاف نظر یا عدم اطمینان وجود دارد می‌توان برای رسیدن به شفافیت و جهت‌گیری درست به این اسناد مراجعه کرد.

بنابراین اگر اسناد محرک اصلی زیست جهان سازمان‌ها نیستند، پس چه چیزی محرک اصلی است؟ زیست جهان با هر اقدام و تعاملی ساخته و بازسازی می‌شود. همه‌ی افراد سازمان در زیست جهان حاکم بر آن نقش دارند، اگرچه اثرگذاری آن‌ها در سطح برابر نیست زیرا عمدتا بر اساس اختلاف قدرت است. شخصیت نیز عامل مهمی در میزان نفوذ افراد است اما به دلیل توانایی کارکنان ارشد در اتخاذ تصمیماتی که بر سازمان تأثیر می‌گذارند، نقش و بنابراین قدرت به طور کلی از اهمیت بیش‌تری برخوردار هستند.

همه‌ی جوانب یک سازمان در زیست جهان آن، نقش دارد. حتی عوامل جسمی مانند مکان و چیدمان دفاتر، انتخاب مبلمان اداری و دکوراسیون نیز معنی دارد. مبلمان اداری قدیمی یا ارزان چه پیامی درمورد سازمان می‌دهند؟ دکوراسیونِ آن چه‌طور؟ این چیزها چگونه تفسیر می‌شوند؟ مردم در مورد این چیزها چه فکری می‌کنند و این‌ها چگونه بر احساس مردم درباره‌ی یک سازمان تأثیر می‌گذارند. آیا صندلی‌های اداری قدیمی و فرسوده به این معنا است که سازمان به کارمندان خود اهمیت نمی‌دهد؟ هر تصمیمی تفسیر می‌شود و معنی و اهمیت دارد. تصمیماتی از قبیل به روزرسانی یک محصول، بهبود خدمات، پذیرش یک پروژه یا مشتری، خرید تجهیزات جدید یا دادن پاداش. فقط تصمیمات اساسی نیستند که بار مثبت یا منفی دارند، بلکه تصمیمات به ظاهر بی‌اهمیت مانند انتخاب اپل یا ویندوز هم مهم هستند. همه چیز تفسیر می‌شود و دارای معنا و اهمیت است. انتخاب استفاده از محصولات اپل ممکن است به عنوان تفکر متفاوت و خلاقانه برداشت شود. یا حتی ممکن است به عنوان تظاهر دیده شود.

مطلب مرتبط: ۶ گام حرفه‌ای که در محل کار خود فرهنگ سازی کنید

۵. زیست جهان برای یک فرد

دقیقاً همان‌طوری که یک سازمان زیست جهان دارد، افراد هم دارای زیست جهانی هستند که در تجربیات قبلی آن‌ها ریشه دارد. آن‌ها درباره‌ی آن‌چه درست و مناسب است و چگونگی انجام کارها باورها و ارزش‌هایی دارند. آن‌ها تجربه‌ی کار در سازمان‌های دیگر را دارند، امری که به شکل‌گیری باورها و ارزش‌های آن‌ها کمک کرده‌است. و همچنین اعتقاداتی در مورد این‌که چه‌طور بعضی امور از نیروهای گسترده‌تر اجتماعی از جمله مذهب و چارچوب‌های قانونی ریشه می‌گیرند. نظرات خانواده و دوستان‌شان و همچنین اطلاعاتی از فرهنگ رایج (فیلم، برنامه‌های تلویزیونی و غیره که شرایط مشابه را به تصویر می‌کشند). انعطاف‌پذیری نسبی این ارزش‌ها و باورها دست کم تا حدودی نتیجه‌ی شخصیت و همچنین یکنواختی و دوامِ تجربیات گذشته یا قرار گرفتن در معرض شرایط مشابه است.

آدم‌ها دانش و تجربیات گذشته‌شان را به همراه دارند.

به عنوان مثال، پوشیدن کفش در خانه – اگر تجربه‌ی شما در این زمینه دائمی و یکواخت است، یعنی این‌که همیشه در خانه کفش بپوشید یا هرگز در خانه‌ی خودتان و آدم‌های دیگر کفش نپوشید، همواره مطابق با همان هنجار عمل خواهید کرد. در واقع هنگام رفتن به خانه‌ی کسی، احتمالاً قبل از اقدام مطابق با تجربه‌ی قبلی‌تان (همان هنجار)، از صاحبخانه سوال نمی‌کنید یا سایر آدم‌ها را نگاه نمی‌کنید که ببینید آن‌ها چه کار کرده‌اند.

اما اگر تجربیات قبلی شما غیریکنواخت باشند، یعنی گاهی اوقات در خانه کفش به پا دارید و گاهی نه، احتمالاً قبل از اقدام، اوضاع را بررسی خواهید کرد زیرا در مورد درست بودن عمل‌تان اطمینان خاطر ندارید. این هنجارها ممکن است بی‌اهمیت و صرفاً متعارف باشند، اما احتمالا با سیستم‌های اعتقادی یا ارزشی مرتبط هستند. ممکن است اعتقاد داشته باشید که پوشیدن کفش در خانه آلودگی، باکتری و مواد شیمیایی را وارد فضا می‌کند، و همین می‌تواند سبب بیمار شدن اعضای خانواده‌تان شود. اگر تجربیات شما یکنواخت باشند و به یک باور قوی گره خورده باشند، ممکن است کسی را که کفش خود را در خانه می‌پوشد، درک یا تحمل نکنید.

۶کارمند جدید و تازه وارد

هنگامی که کارمند جدیدی به یک سازمان می‌پیوندد، تضاد زیست جهان‌ها وجود دارد. اما طوری نیست که دو توپ بیلیارد با هم تصادف کنند، و بعد جهت حرکت هر دو به طور قابل‌توجهی عوض شود، بلکه بیش‌تر شبیه یک ستاره‌ی دنباله‌دار (فرد) است که وارد یک سیاره (سازمان) می‌شود، و در اثر اضافه شدن این فرد، مسیر سازمان به طور قابل‌توجهی تغییر می‌کند. این‌که فرد جدید شلوغی به راه بیندازد، عمدتاً مبتنی بر تعامل پیچیده‌ی دو عامل است: ماهیت، قدرت و انسجام فرهنگ سازمانی؛ و شخصیت و تجربیات قبلیِ کارمند جدید و تازه وارد.

وقتی شخصی به یک سازمان می‌پیوندد، یک فرد بیرونی است که باید “شیوه‌ی کار” را یاد بگیرد و بداند که چگونه کارها در سازمان جدید انجام می‌شود. این امر به طور معمول صرف نظر از میزان تجربه‌ی قبلی فرد یا ماهیت و شخصیت او صادق است. مطمئناً برخی از افراد کم و بیش، از قبل زیست جهانِ سازمان جدید را مشاهده می‌کنند.

آن‌ها ممکن است در مورد سازمان جدید خود چیزهای زیادی را بدانند. به عنوان مثال، کسی که در اپل شروع به کار می‌کند، احتمالاً از سازمان جدید خود چیزهای زیادی می‌داند. آن‌ها فارغ از دانش موجود، از اولین تماس خود که در بسیاری از موارد، آگهی شغلی است، یادگیری در مورد سازمان جدید خود را شروع می‌کنند. ممکن است آگهی شغلی در مورد پستِ موجود اطلاعاتی را ارائه دهد، اما نحوه‌ی نگارش آن و زبان مورد استفاده نیز به عنوانِ نشانه‌ای از زیست جهانِ سازمان تفسیر خواهد شد.

بیش‌تر افراد از آگهی شغلی یا تماس اولیه برای مصاحبه نتیجه‌ی چندانی به دست نمی‌آورند، اما بسیاری از آن‌ها به محض ورود به جلسه‌ی مصاحبه، برای فهمِ زیست جهانِ سازمان، تلاش زیادی به خرج می‌دهند. آن‌ها می‌خواهند عملکرد مناسبی داشته باشند و نظرات و عقاید مناسب را بر زبان بیاورند، و در عین حال می‌خواهند بدانند که در چه نوع محل کاری مشغول به کار هستند. عواملی که در این میان مرتبط هستند ممکن است عبارت باشند از محل انجام مصاحبه، سایز گروهِ مصاحبه و ویژگی‌های جمعیت‌شناختیِ آن، نوع سوالات و هر اطلاعاتی که توسط این سازمان ارائه می‌شود. حتی گفته‌های غیررسمی هم از سوی نیروی جدید به صورت معنادار تفسیر می‌شود.

آن‌ها پس از انتصاب در شغل جدید، با جدیت بیش‌تری تحولات موجود در سازمان جدید را مد نظر می‌گیرند. وقتی می‌دانند که شغل خود را دارند، آماده می‌شوند تا برای کسب اطلاع درباره‌ی سازمان جدید خود وقت و انرژی‌شان را سرمایه‌گذاری کنند. اکثر سازمان‌ها یک فرآیند استخدام دارند که هدف آن ارائه‌ی اطلاعاتی در مورد ارزش‌های سازمان و رویه‌ها و رفتارهای مناسب برای کارمند جدید و تازه وارد است. آن‌ها امیدوار هستند که نیروی جدید کار خود را به درستی شروع کند. اما این پیام‌ها تا چه حد پایدار هستند؟ فرم استخدام ممکن است یک زیست جهانِ مثبت و کارآمد را القا کند، اما شاید فردی که در حال اجرای برنامه‌ی استخدام است پیام‌ها را با حرف یا عمل خود دچار تناقض کند.

به عنوان مثال، سازمان جدید ممکن است در مورد آزار و اذیت جنسی یک سیاست مکتوبِ بسیار سختگیرانه داشته باشد، اما شاید نیروی جدید در روز اول شاهد آزار و اذیت باشد. یا ممکن است از حضورِ کارمندی که متهم به آزار و اذیت شده بود آگاه شود و بداند که هیچ اقدامی از سوی مدیریت انجام نشده‌است. یا بشنود که یک همکار اظهار نظری کرده که سیاست سازمان را بی اعتبار می‌کند، یا با آن متناقض است، مثلا این‌که “فلان اتفاق همیشه در این سازمان رخ می‌دهد” ، یا “جای هیچ تعجبی نیست” ، یا “باید حواست به فلانی باشد”.

این‌ها علائمی از زیست جهان هستند، اما نوع تعبیری که از این مشاهدات می‌شود نیز اهمیت زیادی دارد. ناهماهنگی سیاست و عمل به چه معنی است؟ آیا یک اظهار نظر ناسازگار نشانه‌ی نوعی بدبینی گسترده است یا اتفاقی است که همین یک بار رخ داده؟ آیا عدم اقدامِ‌ مدیریت یا حداقل تحقیق در مورد این اتهام بی‌تفاوتی او را نشان می‌دهد؟ آیا مدیریت به رفاه و حقوق کارمندان اهمیتی نمی‌دهد؟ این‌ها نمونه‌های افراطی هستند، اما حتی سیگنال‌های بسیار کوچک را می‌توان تفسیر کرد و به معانیِ دارای پیامدهای بسیار گسترده رسید.

فقط سیگنال‌های منفی نیست که به تحقق زندگی سازمانی کمک می‌کند. این مثال‌ها را در بالا نشان دادیم زیرا آن‌ها چیزهایی هستند که می‌خواهیم از وقوع‌شان جلوگیری کنیم. شاخص‌های مثبتی مانند کمک‌، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و همکاری نیز مشاهده می‌شود و معنایی که از آن‌ها تفسیر می‌شود اهمیت بسیار زیادی دارند.

۷. آیا می‌توانیم از کارمند جدید و تازه وارد محافظت کنیم؟

آیا واقعاً می‌توانید از کارمند جدید و تازه وارد در برابرِ‌ فرهنگی سازمانی‌تان محافظت کنید؟ اگر فرهنگ سازمان‌تان چندان مناسب نیست، و نمی‌خواهید رفتارهای نامناسب را به افراد جدید آموزش دهید، آیا می‌توانید آن‌ها را از این فرهنگ محافظت کنید؟ سرانجام آن‌ها در این فرهنگ غوطه‌ور می‌شوند. بنابراین می‌توانیم نتیجه بگیریم که خیر! شما نمی‌توانید از کارمند جدید و تازه وارد در برابر فرهنگ منفیِ موجود محافظت کنید. تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که تا حد ممکن آن‌ها را مثبت نگه دارید و سپس امیدوار باشید که شخصیت‌شان تا حد امکان از نفوذ فرهنگ منفی ممانعت کند.

اما اگر فرهنگ‌های منفی وارد سازمان نشده، یا اقدامات لازم برای تغییر فعالانه‌ی فرهنگ‌های موجود انجام می‌شود، فرایند استخدام بسیار مهم است.

ما باید یک فرایند استخدام بسیار دقیق داشته باشیم که پیام‌های قوی و مداوم داشته و با سیگنال‌های سازمانی ملموس مانند سندپردازی همسو باشد. این امر ممکن است به مقابله با سیگنال‌های منفی باقیمانده از کارمندان موجود کمک کند و در واقع سبب می‌شود که آن‌ها لحظه‌ای متوقف شوند و با خودشان فکر کنند که، “اوه، من فکر می کردم این‌جا فلان طور نیست؟” یا دست کم این روند باعث می‌شود آن‌ها سیگنال‌های منفی را زیر سؤال ببرند، و تا زمانی که پیام‌های دیگر در سازمان به طور مداوم مثبت باشند، جوانبِ منفی نیز به خوبی کاهش خواهند یافت.

۸. دستیابی به تغییر فرهنگ سازمانی

تغییر دادنِ فرهنگ‌های سازمانی مستلزمِ صرف‌ِ زمان است، بنابراین تغییر تدریجی و افزایشی مهم است. شروع کارِ درست و اصولیِ کارکنان جدید ممکن است به تغییر فرهنگ‌های کلی کمک کند، اما این جریان به کندی صورت می‌گیرد و تاثیر آن جزئی است. بعید است که این امر فایده‌ای داشته باشد، مگر این‌که اقدامی در مورد تغییر فرهنگ سازمان انجام شود. بهترین نوع اقدامات آن‌هایی هستند که با ایجاد عدم اطمینان درباره‌ی “چگونگی شرایط” فرهنگ‌های فعلی را “را حسابی تغییر می‌دهند.”

بهترین استراتژی برای تغییر فرهنگ‌های منفی سازمانی این است که به طور همزمان:

– کارکنان آلفا را که دارای تأثیر منفی هستند حذف کنید یا آن‌ها را در مسیر درست هدایت کنید – این افراد غالباً درگیر هستند و تغییر نگرش و عملکرد آن‌ها دشوار یا غیرممکن است.

– با اعلام “تغییر” عدم اطمینان در مورد فرهنگ ایجاد کنید – این کار کارمندان را تشویق می‌کند که “قبل از هر گونه اقدامی” همه چیز را بررسی کنند و ببینند که چه رفتاری باید نشان بدهند. اما مراقب باشید که قول ندهید “همه چیز متفاوت خواهد شد” و بعد هیچ تغییری صورت ندهید، یا تغییر را فراموش کنید. تغییرات باید کاملا آشکار و ملموس باشند.

– در مورد هر چیزی که با فرهنگ مورد نظر مغایرت داشته باشد، مانند شکایت یا اتهام، اقدامات آشکاری را صورت بدهید. این امر کمک می‌کند تا سیگنال‌ها را تصحیح کنید یا مواردِ مناسب را دوباره بسازید.

– پیغام‌ها را در مورد رفتارهای مناسب و مورد انتظار هماهنگ کنید – با کاهش یا از بین بردن سردرگمی و تضاد، در مورد چگونگی شرایط اطمینان ایجاد کنید.

– فرآیند استخدام را با دقت هدایت کنید تا کارمند جدید و تازه وارد در مورد فرهنگ‌های مثبت اطمینان پیدا کند – روابط‌تان با کارمند جدید و تازه وارد را با پیام‌های روشن در مورد فرهنگ‌های مورد نظر که همتراز با سیگنال‌های سازمانی هستند، شروع کنید.

اگر قصد تغییر فرهنگ سازمانی خود را ندارید و تصور می‌کنید که نسبتاً پایدار است، نیروهای جدید شما خیلی زود در آن غوطه‌ور می‌شوند. حتی یک فرآیند استخدام و انتصاب که با دقت طراحی شده نیز از ارزش محدودی برخوردار خواهد بود.

ترجمه: تحریریه سایت کسب و کار بازده – سارا فیضی

منبع: سوشال کپیتال سرچ

۸ نکته مهم برای بهبود عملکرد کارمند جدید و تازه وارد