اولویت های مدیران در سال نومیلادی کدامست ؟

شکل‏‏ دهی دستور کار مناسب توسعه شرکتی با گذر زمان ساده‏‏ تر نمی‏‏ شود و قرار نیست مسیر مدیران عامل آسان‏‏ تر شود. به همین دلیل موسسه مک‏‏ کینزی چند سالی است در حال تحقیق و پژوهش است تا به این سوال پاسخ دهد که «مهم ترین مساله چیست؟» این موسسه سالانه با اجتناب از حواشی و پرت‏‏ گویی، یک راست سر اصل موضوع می‏‏ رود و به مطالبی که برای مدیران عامل از بیشترین اهمیت برخوردار است می‏‏ پردازد.
امسال به خود یادآوری می‏‏ کنیم که مهم ترین مساله خانواده، دوستان، ارزش‏‏ ها، اصول و تعهدات هستند.
یکی از این تعهدات هم تعهد ما در قبال مدیران عامل است. مدیریت شغل سختی است که هر چه می‏‏ گذرد سخت‏‏ تر هم می‏‏ شود. فقط در همین چند سال گذشته باید با پاندمی کرونا، اختلال در زنجیره تامین، جنگ، تورم مهارناپذیر و اختلالات بسیار دیگری دست ‏‏ و پنجه نرم می‏‏ کردند.
هر کدام از این مواردی که ذکر کردیم کافی است تا برنامه مدیرعاملی را به هم بزند. اما وقتی همه را کنار هم بگذاریم می بینیم دورانی که در آن به سر می بریم سخت ترین بستر مدیریتی است که به یاد می آوریم.
نویسندگان این گزارش (لیز هیلتون سگل و همایون حاتمی)، نحوه رهبری مدیران عامل را رصد می کنند که چگونه شرکت هایشان را هدایت می کنند تا به تمام سهامداران سود برسانند. آنها و سایر کارکنان مک کینزی سالانه با صدها مدیرعامل صحبت می کنند و دیدگاه های برآمده از این گفت وگوها را گردآوری کرده اند و شنیده هایشان را در خصوص اینکه شرکت ها چگونه می توانند اثر مطلوب تری برای جوامع و کارکنان داشته باشند، به اشتراک گذاشته اند. بزرگ ترین داستان امسال (این دهه) ظهور هوش مصنوعی مولد بود. قضیه جدی است. هزاران هزار شرکت در هر صنعت و هر جایی از کره زمین در حال استفاده از رابط کاربری ساده ای از هوش مصنوعی مولد هستند تا هر فعالیت تجاری قابل تصوری را به سرعت متحول کنند. اما همان موقع که نوآوران این تکنولوژی سرخط خبرها را قبضه می کنند، کسانی که به صورت گسترده از آن استفاده می کنند، بازار را قبضه می کنند. مدیران عامل باید هرچه سریع تر ترتیب این سه مساله را بدهند: چه بخش هایی از کسب وکار می تواند از هوش مصنوعی مولد بهره مند شود؟ چگونه از یک اپلیکیشن به چند اپلیکیشن برسیم؟ و این ابزارهای جدید چگونه صنعت را بازآرایی می کنند؟ عصر دیجیتال دارد وارد میانسالی می شود و اغلب شرکت ها حداقل یک تحول دیجیتالی یا هوش مصنوعی را آغاز کرده اند. با این حال شرکت های معدودی به نتایج دلخواه خود دست یافته اند. علت چیست؟ معمولا مساله این است که آنها تغییرات ریشه ای لازم کار سخت دیجیتال سازی شرکت را انجام نداده اند که بتوانند حداکثر ارزش را استخراج کنند. مک کینزی امسال کتاب پرفروشی با عنوان «تنظیم مجدد: راهنمای مک کینزی برای رقابت در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی» را منتشر کرده که مجموعه ای از بهترین دیدگاه ها در خصوص دیجیتال سازی سازمانی است. یادتان باشد که برندگان عصر دیجیتال سریع تر از رقبا درآمد را بالا می برند و هزینه ها را کاهش می دهند. سال گذشته نیاز به بازچینش سرمایه را درباره تحول انرژی مطرح کردیم و از آن زمان تاکنون شرایط فقط بدتر شده؛ آن هم به این دلیل ساده که سرمایه گذاران و شرکت ها حتی با اینکه زمین دارد گرم تر و گرم تر می شود، به خاطر عدم قطعیت تردید دارند به طرح های سرمایه گذاری شان جامه عمل بپوشانند. اجازه بدهید بی پرده سخن بگوییم: اتفاقی که باید رخ دهد تولید هزاران کسب وکار بهره مند از تکنولوژی سبز در جای جای سیستم کسب وکاری در حال ظهور است. در خصوص مکان، چگونگی و زمانی که شرکت ها باید سرمایه گذاری کنند ایده هایی وجود دارد. اگر به هرکدام از شرکت هایی که به نظرتان عالی عمل می کنند و فوق العاده هستند فکر کنید، احتمالا بتوانید یکی دو ابرقدرتشان را نام ببرید که باعث موفقیت منحصربه فردشان شده. تویوتا و سیستم خاص تولیدش (Toyota Production System) یا به طور خلاصه TPS. LVMH (شرکت تولید کالای لوکس فرانسوی) و دقت بی نظیرش در ساخت و نوآفرینی رهبرانش. دیزنی و رقم زدن تجربیات خلاقانه اش برای مشتریان. یک قابلیت ممتاز می تواند هر شرکتی را از باتلاق بازارهای اشباع و محصولات تکراری بیرون بکشد و بر بلندای عظمت بنشاند. فقط یادتان باشد که اجرای خارق العاده بخش جدایی ناپذیری از ساخت یک توانایی تازه است. رستوران زنجیره ای آمریکایی وافل هاوس به این معروف است که هرگز تعطیل نیست. بعضی ها می گویند درهایش اصلا قفل ندارد. اما این شرکت باید به خاطر فلسفه مدیریتی اش هم معروف باشد. ستاره های مرکز توجه، کباب پزهای رستوران هستند که بعد از سال های سال تمرین بهترینشان به لقب «الویس کباب پز» نائل می شوند و بعد از آن دیگر ترفیعی درکار نیست.
چون بعد از پادشاهی دیگر چیزی نیست. چه سمت بالاتری می خواهید به یک شاه بدهید؟ این در حالی است که بیشتر شرکت های دیگر احتمالا چنین افرادی را ارتقا می دهند و وارد نقش های مدیریتی می کنند که اصلا مناسبشان نیست و خودشان هم علاقه ای به آن مدل شغل ها ندارند. شرکت ها باید درخصوص دیدگاهشان نسبت به مدیران میانی تجدیدنظر کنند و آنها را برای آن چیزی که هستند به رسمیت بشناسند که هسته و قلب شرکت اند. همان طور که نیلز بوهر گفته است، پیش بینی کار بسیار دشواری است؛ به خصوص درباره آینده. مدیران عاملی که تغییرات نظام ژئوپلیتیک جهان را بررسی می کنند هم همه با این جمله موافق اند. بعد چه اتفاقی می افتد؟
یک چیز بدیهی است: اتفاقات به شکل عجیب و غریبی مغایر با انتظار متخصصان از آب درمی آیند. در مواجهه با چنین شرایطی تیم های مدیریتی و هیات های مدیره باید هم تهدیدات قابل پیش بینی و هم پدیده های نادر را در سناریوهای کاری شان لحاظ کنند و تاب آوری ژئوپلیتیک به وجود بیاورند که تحت هر شرایطی به دردشان بخورد. جالب است که رشد همیشه اولین اولویت مدیران عامل است. اما مسیر دستیابی به آن هرگز واضح و روشن نیست. گاهی اوقات رشد به معنی قبضه کردن بازار است؛ گاهی به معنای ورود به بازارهای تازه است؛ گاهی به معنای اعمال تغییری اساسی و ورود به عرصه ای کاملا جدید است. تنها پایه ثابت رشد، این 10 قانون رشد است:
1- مزیت رقابتی خود را در اولویت قرار دهید. با فرمولاسیون برنده مقیاس پذیری شروع کنید.
2-با جریان ها دوست شوید و بازارهای در حال رشد سودآور را در اولویت قرار دهید.
3-عقب نمانید؛ با جریان پیش رفتن کافی نیست؛ باید از همتایان خود پیشی بگیرید.
4-هسته مرکزی فعالیت خود را حسابی تقویت و روی رشد در صنعت اصلی خود تمرکز کنید؛ بدون آن نمی توانید برنده شوید.
5-فراتر از هسته مرکزی فعالیت را در نظر داشته باشید و رشد را در محدوده های تجاری مجاور هم پرورش دهید. 6-در حوزه ای که می شناسید رشد کنید. روی رشد در حوزه ای تمرکز کنید که دراختیار شماست و در آن اسم و رسمی به هم زده اید.
7- قهرمان محلی باشید و خود را متعهد کنید که بازارهای محلی را تصاحب کنید.
8-اگر از پس رقبای محلی برمی آیید، جهانی شوید. اگر مزیتی دارید که این قدرت را دارد که در سطح بین المللی اعمال شود، شرکت را به صورت بین المللی گسترش دهید.
9- طبق برنامه پیش بروید. رشد طبیعی سالم را با تصاحب سریالی شرکت های کوچک صنعت خود تلفیق کنید.
10- آب رفتن با هدف رشد اشکالی ندارد. اگر لازم است بی رحمانه شاخ و برگ پرتفوی خود را بزنید.

این قوانین در سال 2024 چگونه خود را نشان خواهند داد؟ برای بسیاری قانون شماره چهارم خواهد بود؛ برای دیگران ممکن است قانون شماره 6 با بهبود بهره وری فروش باشد و همان طور که تلاش های 20 ساله مک کینزی نشان می دهد، طبق معمول پای ثابت رشد، قانون شماره 9 است.
تقریبا چهار سال بعد از آنکه کرونا تاریخ را بازنویسی کرد، برخی از مدیران ارشد همچنان منتظر قطعیت در اقتصاد کلان هستند. بعید است این اتفاق رخ دهد و اشکالی هم ندارد. شرکت های پیشرو از این عدم قطعیت بهره می برند، میزان ریسک پذیری شان را ارزیابی می کنند و بعد در نزدیک ترین زمان به انتهای دوره های اقتصادی سرمایه گذاری می کنند. بیشترشان روی برنامه ریزی سناریویی حساب می کنند، چون این روش معمولا اقدامات اساسی لازمی را که شرکت ها باید انجام دهند، فارغ از جریان آتی اقتصاد، مشخص می کند. شاید مدیران عامل بخواهند مدل هایشان را با سناریوهای تازه ای که مک کینزی توسعه داده منطبق کنند تا نگاهی به روند توسعه احتمالی ترازنامه جهانی بیندازند. در دو دهه گذشته، دارایی ها در ترازنامه جهانی بسیار سریع تر از تولید ناخالص داخلی (GDP) رشد کرده اند. اما ادامه این روند قطعی نیست و معلوم نیست به همین شکل ادامه پیدا کند. از آن طرف اتفاق غیرمنتظره دیگر جابه جایی سریع دارایی ها از سیستم بانکی به بازارهای خصوصی و پیامدهای این امر برای شرکت های سهامی عام است.