پنج رفتار کلیدی مرتبط با اعتماد سازمانی

اگر شما هم مانند رهبران سازمانی خبره باشید، حتما در سال‏‏ های اخیر درباره ارزش اعتماد چیزهای زیادی شنیده‏‏ اید. کارکنانی که به سازمان خود اعتماد دارند، مشارکت، خلاقیت و بازدهی بیشتری از خود نشان می دهند. برعکس، آنهایی که اعتماد ندارند، استرس بیشتری تجربه می‏‏ کنند، بیشتر فرسوده می‏‏ شوند و احتمال استعفایشان بیشتر است. بنابراین، تقویت اعتماد برای رهبرانی که به دنبال ایجاد تیم‏‏ های دارای عملکرد بالا هستند، یک ضرورت اساسی‏‏ است. گفت‏‏ وگوها درباره اعتمادسازی در محیط کار معمولا حول محور «رابطه میان مدیران و کارکنان» صورت می گیرد. این رویکرد گرچه مفید است اما فقط به نیمی از معادله می‏‏ پردازد. یک موضوع دیگر نیز هست که اگر مهم‏‏ تر نباشد، به همان اندازه حائز اهمیت است و آن، ایجاد اعتماد بین هم‏‏ تیمی‏‏ هاست. به هر حال، بیشتر کارمندها به صورت تیمی کار می‏‏ کنند، پس بخش اعظمی از تجربیات روزانه آنها شامل تعامل با همکارها و عمدتا در غیاب مدیر است.
با این اوصاف، سوال این است که اعضای تیم های برتر چطور بین خودشان اعتماد ایجاد می کنند؟ تیم من در شرکت خدمات مشاوره «ایگنایت 80» برای یافتن پاسخ این سوال از هزار کارمند شرکتی مستقر در آمریکا نظرسنجی کردند.
هدف، شناسایی رفتارهایی بود که تیم های برتر را از سایرین متمایز می کرد و اینکه آیا می توان رویکرد آنها را یاد گرفت یا خیر. برای تشخیص اعضای تیم های دارای عملکرد بالا، از شرکت کنندگان خواستیم پرسش های یک نظرسنجی درباره گرایش ها، تجربیات و رفتارهایشان را در محیط کار پاسخ دهند. 1. به میزان اثربخشی تیمشان امتیاز دهند و 2. عملکرد تیم خود را با سایر تیم ها در صنعت خود مقایسه کنند. کارکنانی که به هر دو مورد، 10 از 10 امتیاز می دادند، عضو تیم های دارای عملکرد بالا محسوب می شدند. به این ترتیب می توانستیم رفتار آنها را ملاک قرار دهیم و با رفتار سایر تیم ها مقایسه کنیم.
تحقیقات ما نشان داد که تیم های دارای عملکرد بالا بسیار کمیابند: تنها 8.7 درصد شرکت کننده ها به تیم خود امتیاز قابل قبول یعنی 10 دادند. سپس با بررسی پاسخ ها توانستیم پنج رفتار کلیدی مرتبط با اعتماد که این تیم ها را متمایز می کنند شناسایی کنیم.
این رفتارها عبارتند از: بسیاری از تیم ها هنگام شروع یک پروژه، طبق یک روال قابل تشخیص پیش می روند: ابتدا وظایف را تعیین می کنند و سپس پروژه را استارت می زنند. اما تیم های دارای عملکرد بالا کار را جور دیگری شروع می کنند. آنها ابتدا درباره چگونگی همکاری با یکدیگر گفت وگو می کنند تا سوء تفاهمات کمتر شود و مسیر برای همکاری بهتر، هموار شود. آنها همکاری را شانسی پیش نمی برند بلکه برای آن برنامه دارند. اما دقیقا چطور سر حرف را باز کنیم و درباره همکاری گفت وگو کنیم؟ «مایکل بانگی استینیر» در کتاب جدیدش به نام «چگونه با (تقریبا) هر کسی کار کنیم؟» به یکسری موضوع اشاره می کند که اعضای تیم می توانند پیش از آغاز پروژه درباره شان گفت وگو کنند. او این گفت وگوها را «مکالمات کلیدی» می نامد. همکارها دور هم جمع می شوند و به نوبت درباره این موضوعات صحبت می کنند: 1- هر کس در انجام کدام وظیفه ها استاد است، 2- چه شیوه ارتباطی ای را ترجیح می دهد و 3- در گذشته، چه همکاری های موفق و ناموفقی را تجربه کرده است. او همچنین پیشنهاد می کند که از اعضای تیم دعوت کنید تا برای هرگونه اختلالی که ممکن است در همکاری ها ایجاد شود برنامه بریزند. به این ترتیب، یک استراتژی پیشگیرانه خواهید داشت که در صورت ایجاد مشکل به دادتان خواهد رسید. و در پایان تاکید می کنم: موضوعاتی که برای تعیین هنجارهای همکاری و گفت وگو انتخاب می کنید مهمند اما شرکت در گفت وگو درباره چگونگی همکاریتان با یکدیگر به مراتب مهم تر است. شما با شرکت در این گفت وگو به اعضا نشان می دهید که به نقاط قوت و ضعفشان احترام می گذارید، بر سر فرآیند به توافق می رسید و از آنها دعوت می کنید که اگر اشکالی دیدند، مطرح کنند. این گفت وگو باعث ایجاد اعتماد می شود. یکی دیگر از عواملی که تیم های دارای عملکرد بالا را متمایز می کند تمایل شان به تبادل اطلاعات است. شفافیت، فقط به تقویت اعتماد منجر نمی شود بلکه تجربه نشان داده که باعث شکوفایی خلاقیت، عملکرد و سودآوری نیز می شود.
برعکس، وقتی همکارها از ارائه اطلاعات به یکدیگر خودداری می کنند، معمولا مشکلات عمیق تری در تیم وجود دارد. در ادبیات دانشگاهی به این حرکت، «پنهان کردن اطلاعات» می گویند که معمولا نشان دهنده فقدان امنیت روانی یا جنگ بر سر قدرت است. ما در تحقیقاتمان فهمیدیم که اعضای تیم های با عملکرد بالا، بیشتر از اینکه از رئیس انتظار داشته باشند، خودشان را مسوول اطلاع رسانی به دیگران می دانند. به عبارت دیگر، آنها نه تنها از پنهانکاری اطلاعات خودداری می کنند بلکه تمام تلاششان را می کنند تا همکارهایشان در جریان اطلاعات قرار بگیرند. این باعث ایجاد فرهنگ «همه شمول» می شود، یعنی همه در جریان امور هستند و در تصمیم گیری ها سهیمند. مورد تقدیر قرار گرفتن بابت یک دستاورد، نه تنها رضایت بخش است بلکه فرصتی مهم برای تیم سازی نیز هست. تیم های دارای عملکرد بالا از این فرصت به خوبی استفاده می کنند. اعضای این تیم ها وقتی به دستاوردی می رسند به جای اینکه خودشان به تنهایی از قدردانی لذت ببرند، آن را با سایر اعضای تیم تقسیم می کنند. مثلا از کسانی که نقشی در آن موفقیت داشته اند تشکر می کنند یا به نقش آنها اذعان می کنند. بدین ترتیب، همکارانشان حس می کنند تیم، قدرشان را می داند و «بده بستان متقابل مزایا» به یک هنجار تبدیل می شود. هر دو مورد در ایجاد اعتماد نقش دارند. این یک رویکرد هوشمندانه است، نه فقط به دلیل تقویت کار تیمی. طبق تحقیقات اخیر، وقتی ما دیگران را در اعتبار دستاوردهایمان سهیم می کنیم، آدم دوست داشتنی تری به نظر می رسیم بدون اینکه ناتوان به نظر بیاییم. سال ها قبل، روانشناسی به نام «جان گاتمن» متوجه یک نکته عجیب در مورد ازدواج های موفق شد: زوج های موفق، معمولا بیشتر از زوج های ناراضی دعوا می کنند. تحقیقات او نشان داد که مهم تر از تعداد اختلافات، شیوه مدیریت آنها توسط زوجین است. زوج های شاد و خوشبخت، اقدامات زیادی انجام می دهند تا اختلافاتشان سازنده باشد. مثلا از توهین کلامی یا طعنه و کنایه پرهیز می کنند، به جای پرداختن به کاستی های طرف مقابل روی نیازها تمرکز می کنند و برای آنکه طرف مقابل، کمتر حالت تدافعی بگیرد، از ضمیر «من» در جملاتشان استفاده می کنند. تیم های دارای عملکرد بالا نیز درست مثل ازدواج های موفق هستند. این طور نیست که کمتر اختلاف داشته باشند. وجه تمایزشان با تیم های دیگر، نحوه تفسیر و پاسخ به اختلافات است. طبق یافته های تحقیقات ما، تیم های دارای عملکرد بالا عمدتا معتقدند که اختلافات در محل کار منجر به تصمیمات بهتر می شوند (برعکس روابط مخرب). اعضای این تیم ها اجازه نمی دهند اختلافات، شخصی شوند. این دو مورد، احتمالا به هم مرتبطند. اختلاف در محیط کار می تواند یک فرصت یا تهدید تلقی شود. نگرش و تفسیر ما روی واکنشمان تاثیر می گذارد. تیم های دارای عملکرد بالا اختلاف را منبع قدرت می دانند. این باعث می شود اختلافات، کمتر آزاردهنده و ناخوشایند باشند و تعداد دفعاتی که همکارها به هم پرخاش می کنند کاهش یابد. اعضای تیم های دارای عملکرد بالا نه تنها در تفسیر اختلاف و درگیری، تطبیق پذیرترند بلکه برای رفع آن پیشقدم می شوند. ما در تحقیقاتمان کشف کردیم که این افراد، حواسشان هست که مبادا «باعث ناراحتی هم-تیمی خود شده باشند» و اگر «حس کنند بین خودشان و همکارشان، مشکلی وجود دارد»، فورا موضوع را با او مطرح می کنند. هر دو مورد، نشان دهنده گرایش این تیم ها به «ذهنیت مبتنی بر رشد»در زمینه ارتباطات میان همکاران است. این عبارت معمولا برای توصیف افراد موفق در واکنش به شکست ها به کار می رود. به باور افراد موفق، از طریق تلاش، یادگیری و پشتکار می توان نتایج را بهبود بخشید. به بیان ساده تر، افراد دارای این ذهنیت معتقدند که شکست ها، اشتباه ها و اختلافات، فرصتی برای یادگیری هستند. اعضای تیم های دارای عملکرد بالا نیز همین دیدگاه را در مورد روابط در محیط کار دارند. در نظرسنجی از آنها پرسیدیم که آیا با این جملات موافقند یا نه: «حتی بهترین ارتباطات کاری هم دارای فراز و نشیب هستند» و «اغلب روابط کاری می توانند آسیب ببینند و ترمیم شوند». آنها عمدتا با این دو جمله موافق بودند. آنها معتقدند که تنش، موقتی است و با اندکی تلاش، می توان روابط مشکل دار را نجات داد. این دیدگاه ها کمک می کنند که آنها در مواجهه با مشکلات ارتباطی، آستین بالا بزنند و راهی پیدا کنند. تعجب آور نیست که اعتماد، هسته اصلی تیم های دارای عملکرد بالاست. آنچه تحقیقات ما فاش می کند، میزان اعتمادی ا ست که در نتیجه تعاملات روزمره و میان فردی، ایجاد می شود. ایجاد اعتماد در محیط کار، نمی تواند و نباید تنها بر دوش مدیریت باشد. به هر حال، اعتماد چیزی نیست که از بالا به پایین سرایت شود بلکه به مرور زمان و بر مبنای رفتارهایی ایجاد می شود که از تک تک اعضای تیم، صرف نظر از جایگاهشان، سر می زند؛ اعضایی که آزادی عمل دارند تا بهترین عملکرد را از خود نشان دهند.