بحران‌های هزار توی ایران خودرو چگونه مدیریت شد؟

بسیاری از صاحب نظران معتقدند ریشه اصلی بسیاری از مشکلات اقتصادی و صنعتی در ایران عدم برخوداری از دانش مدیریتی است که توان ساختارسازی و نظام‌مند کردن در سازمان‌های بزرگ را ندارد. در این شرایط تحریم‌های بین المللی که گاهی گره آن سفت‌تر می‌شود و گاه شُل‌تر نیز اقتصاد و صنعت کشور را آنچنان در مدار نوسان قرار می‌دهد که نمدار تحلیلی آن بیشتر رشد منفی دارد.

اما بی شک یکی از راه کار‌های نواسان گیری در این نمودار استفاده از مدیران عامل است. مدیرانی که ضمن داشتن دانش مربوط به حوزه فعالیت خود با مفهومی به نام مدیریت بحران (Crisis management) آشنا باشند. زیرا چنین مدیرانی علاوه بر این که می‌توانند، از خشک شدن مرداب سازمان خود جلوگیری کنند، در صورت ثبات مدیریت این مرداب را به آب‌های روان متصل خواهند کرد.

مک کارتی یکی از برجستگان علوم مدیریت، هفت اصل اساسی مدیریت بحران نیاز به اطلاعات، کنترل ابزارها، برنامه ریزی شرایط اضطراری و توانمندی ها، اصل ارتباط، مشروعیت و محدودیت هدف می‌داند. این‌ها مواردی هستند که بی شک مدیران سازمان‌های بزرگ در ایران بدون بهره مندی از دانش رویارویی با آن‌ها نمی‌توانند در شرایط سخت فعلی کشتی سازمان خود را به ساحل برسانند.

در ایران طی سال‌های گذشته و به ویژه از سال ۹۷، طرف‌های مقابله کننده در اصول مک کارتی همان تحریم‌های بین المللی هستند. از این رو می‌توان در صنعت کشور یک نمونه را مورد بررسی قرار داد و اصول مدیریت بحران را با یک نمونه آماری شبیه سازی کرد. به همین دلیل شاید بهتر باشد نورافکن را به سمت صنعت خودرو بگردانیم. صنعتی که بحران‌های ناشی از تحریم و شرایط اقتصادی بیشترین لطمه را به آن زده است. از طرفی به دلیل این که این صنعت کالایی مصرفی تولید می‌کند و با بدنه مردم در تماس است، مورد انتقاد بسیاری نیز قرار دارد.

اگر بخواهیم با معیار‌های مدیریت بحران یکی از خودروسازان را مورد بررسی قرار دهیم، شاید از این جامعه آماری بهترین نمونه بررسی ایران خودرو باشد. خودروسازی که در پایان سال ۱۴۰۰ بیش از ۸۰ هزار خودرو ناقص در کف پارکینگ‌ها داشت. تولید سرمایه در این خودروساز به پایین‌ترین سطح رسیده بود و بدهی به زنجیره تامین نیز تا چند ده هزار میلیارد تومان افزایش یافته بود.

حالا حدود ۱۰ ماه از نشستن مهدی خطیبی بر روی صندلی فرماندهی ایران خودرو می‌گذرد. شاید مدیریت این خودروساز در دوران او را بتوان منطبق‌ترین نوع مدیریت با هفت اصل مک‌کارتی در مدیریت بحران دانست. زیرا خطیبی در ابتدای حضور خود در این شرکت بیش از این که شعار‌های تریبون پسند سر بدهد به سراغ شناخت واقعیت‌های سازمانی رفت که در تا بهمن ماه سال ۱۴۰۰ حدود ۶۰ هزار میلیارد تومان زیان انباشته داشت و سرعت زیان هی این سازمان بحران زده بسیار سریع بود.

اگر بر اصول مک کارتی پایبند باشیم، اولین قدم باید کسب اطلاعات پایش شده کافی از این سازمان باشد. کاری که خطیبی انجام داد و با شناخت گلوگاه‌های تولید، ایران خودرو را از شر بزرگ‌ترین بیماری یعنی تولید خودروی ناقص کم کم رها کرد. این قدم بزرگ باعث شد روند زیان دهی ایران خودرو کاهش یابد و با تکمیل خودرو‌های کف و تجاری سازی آن‌ها سرمایه در گردش سازمان خود را بازآفرینی کرد.

در دوران مدیران قبلی ایران خودرو، همکاری‌های این شرکت با زنجیره تامین همیشه محل ایجاد حواشی بسیار بود. بعضی از قطعه سازان در این دوران حمایت‌های بی، چون و چرایی در بدنه مدیریت ایران خودرو داشتند. از این رو یکی از بزرگ‌ترین اقدامات خطیبی اصلاح نوع ارتباط این شرکت با زنجیره تامین بود. هر چند او فشار‌های بسیاری در این حوزه تحمل کرد، اما به دلیل هدف گذاری درست در افزایش تولید و کیفیت، زورآزمایی به زیاده خواهان را آغاز کرد و در نهایت نیز با کنترل مناسبات توانست طبق آمار‌ها موفق عمل کند.

از دیگر اصول مدیریت بحران مک کارتی که می‌تواند به عنوان یک شاخص برای سنجش دوران مدیریت خطیبی در ایران خودرو مورد توجه قرار گیرد، اصل برنامه ریزی شرایط اضطراری و توانمندی هاست. در این حوزه مدیر عامل ایران خودرو با شناخت مناسب از سازمان خود، اقدام به استفاه از مدیرانی در بدنه فنی مهندسی ایران خودرو کرد که بتوانند با اصول مهندسی و هزینه منطقی پروزه‌های مختلف از جمله کیفی سازی محصولات را پیش ببرند. در این مسیر اصلاحاتی در فرآیند‌های توسعه محصول شکل گرفت. دستور برای کاهش زمان تولید محصولات جدید از مرحله طراحی تا تولید آزمایشی به ۱۸ ماه شاید یکی از بزرگ‌ترین استراتژی‌هایی خطیبی باشد. زیرا با کاهش زمان طراحی و تولید محصولات جدید، عملا کاهش هزینه بزرگی در سازمان شکل می‌گیرد. ضمن این که به دلیل جا نماندن محصولات از مدار رقابت در بازار، بازگشت سرمایه به ایران خودرو نیز در زمانی کوتاه انجام می‌شود.

خودروهایی چون کراس اور «ری را» و «TF21» از جمله دستاوردهای این استراتژی هستند.

اصل ارتباط از دیگر محورهای مدیریت بحران است. موضوعی که در ایران خودرو به عنوان یک نمونه آماری از صنعت خودرو بر پایه ارتباط تولید کننده و مصرف کننده، با نگاهی متفاوت در دوران مدیرعامل فعلی پیگیری می شود. زیرا اصلاح روند ارتباط با مشتریان در بخش CRM و البته اصلاحات گسترده در حوزه خدمات پس از فروش باعث شده سطح پاسخ گویی و شناخت نیازهای مشتریان در این خودروساز نسبت به گذشته نموداری با شیب مثبت داشته باشد. به خصوص این موضوع به دلیل افزایش کیفیت قطعات یدکی شبکه خدمات پس از فروش به دلیل اصلاحات کیفی در زنجیره تامین باعث افزایش شاخص رضایت مندی مشتریان از خدمات این خودروساز شده است.

شاید یکی از اصول مدیریت بحران که هنوز خطیبی نتوانسته ان را به صورت کامل اجرا کند، اصل مشروعیت در افکار عمومی باشد. اصلی که البته کل صنعت خودرو ایران را در بر می گیرد. زیرا افکار عمومی چند دهه است که نسبت به صنعت خودرو داخلی دیدگاه مثبتی ندارند و بازسازی این اصل در ذهن مردم شاید نیازمند دست کم یک دهه تلاش بی وقفه، رفع تحریم ها، شرایط اقتصادی بدون نوسان و ارتباطات بین المللی گسترده باشد.

و اما در نهایت هدف به نظر می رسد، مدیرعامل فعلی ایران خودرو با توجه به روندی که در 10 ماه اول دوران مدیریت خود در این خودروساز طی کرده است، عبور از بحران اصلی نام دارد. زیرا او در بدترین دوران تاریخ این شرکت بر صندلی مدیریت عالم ان تکیه زد و حالا در حالی به سمت اولین ساگرد حضور خود در ایران خودرو حرکت می کند که توانسته تا هفته اول آذرماه 402 هزار خودرو را به بازار عرضه کند. یعنی حدود 56 هزار خودرو بیش از سال گذشته این در حالی است که نه گره تحریم ها باز شده است و نه قیمت ارز رنگ ثبات را به خود می بیند. جالب تر آن که روند فعالیت و همکاری با شریکان چینی نیز تسریع شده و به زودی محصولات جدید حاصل از این همکاری راهی بازار می شوند.

به طور کلی و در یک جمع بندی باید در خصوص مدیریت بحران در ایران گفت؛ هر چند فشارهای تحریم، نوسان های اقتصادی، تورم و افزایش مدام هزینه های تولید در کشور باعث شده راه تولید ناهموار باشد، اما بدون شک حتی در شرایط سخت کنونی هم به کارگیری مدیرانی که شناخت واقعی از شرایط و چالش های سازمان داشته باشند، می تواند بهره وری سازمان ها را افزایش دهد.