چگونه یک شرکت دوام‌پذیر بسازیم؟

مدیران ۵۰ شرکت برتر جهان در شاخص «دوام‌پذیری»، با فنون پنج‌گانه، «مقاومت در برابر بحران» و «رشد در پسابحران» را برای سازمان خود تضمین کردند. رتبه‌بندی جدید شرکت‌های تاب‌آور در برابر شوک نشان می‌دهد سبک قدیمی مدیران برای ارزیابی شرکت در عصر «کرونا» که تهدید اصلی کسب‌وکار‌ها شده است، جواب نمی‌دهد.

چرا برخی شرکت‌ها دائما درحال کشف کردن، نوآوری، بازآفرینی و رشد هستند، درحالی‌که همتایان آن‌ها درجا می‌زنند؟ گروه مشاوره بوستون، در مشارکت با مجله فورچون، «شاخص دوام‌پذیری شرکتی» را معرفی کرده تا فاکتور‌های پیش‌بینی‌کننده رشد بلندمدت را شناسایی کنند و بسنجند.

این شاخص، که نتیجه چند سال تلاش تحقیقاتی است، به چهارمین رتبه‌بندی سالانه ۵۰ شرکت بزرگ دوام‌پذیر (Fortune Future ۵۰) منجر شده است (در جدول ۱۰ شرکت برتر معرفی شده‌اند). شرکت‌های پیشتاز امروزی، با یک محیط کسب‌وکار دینامیک و نامطمئن فزاینده روبه‌رو هستند.

تسریع چرخه‌های عمر محصول و پیشرفت تکنولوژیک، سرعت تغییر را بی‌رحمانه کرده و پیری جمعیت در بیشتر کشورها، کاهشی بلندمدت در رشد جهانی را رقم می‌زند. در نتیجه، ارزش‌آفرینی و رشد شرکتی پایدار و بلندمدت، سخت‌تر از همیشه شده است.

رهبران سازمانی برای غلبه بر این چالش‌ها باید ظرفیت سازمانی برای نوآوری و بازآفرینی ایجاد کنند تا فرصت‌های تازه‌ای بیابند که عامل موفقیت آینده خواهند بود.

مهم‌تر اینکه، عملکرد برتر شرکت‌های دوام‌پذیر در طول بحران فعلی، نشان می‌دهد دوام‌پذیری فقط در شرایط خوب مفید نیست، بلکه در شرایط بد هم، اثر دارد. این مزیت ماندگار، باعث می‌شود دوام‌پذیری شرکتی یک معیار و چشم‌انداز اساسی برای رهبران سازمانی باشد تا شرکت‌های خود را برای آینده بازتصویرسازی کنند.

چگونه شرکت‌های دوام‌پذیر را بشناسیم
اقدامات متداولی که برای سنجش عملکرد کسب‌وکار انجام می‌شوند (مثل رشد، سهم بازار و سودآوری)، نگاهی به گذشته دارند و عملکردی را که مدل عملیاتی فعلی ارائه کرده، ارزیابی می‌کنند.

با این حال عملکرد برتر، یک رویکرد موقتی است و نشان می‌دهد آنچه باعث موفقیت در آینده می‌شود، با آنچه عامل موفقیت امروز است، تفاوت دارد. رهبران سازمان باید از معیار‌هایی که نگاه رو به جلو دارند استفاده کنند تا بسنجند که شرکتشان چقدر با آینده تناسب دارد.

شاخص دوام‌پذیری شرکتی ما، از متد‌های یادگیری ماشینی استفاده می‌کند تا فاکتور‌های پیش‌بینی‌کننده براساس روابط تجربی با رشد بلندمدت را انتخاب و درجه‌بندی کند. معیار‌ها که منابع داده با طیف گسترده‌ای را مورد استفاده قرار داده‌اند، در پنج رکن سازماندهی شده‌اند: پتانسیل بازار، استراتژی، تکنولوژی و سرمایه‌گذاری، افراد و ساختار.

متدولوژی ما این امکان را فراهم کرده که فاکتور‌های کلیدی را که معمولا نادیده گرفته می‌شوند، شناسایی کنیم و بسنجیم.

به‌عنوان مثال، از طریق تحلیل یک پردازش زبان طبیعی و گزارش‌های سالانه، شاهد افزایش دوام‌پذیری در میان شرکت‌هایی هستیم که جهت‌گیری استراتژیک بلندمدت اتخاذ می‌کنند، هدف گسترده‌ای در جامعه دارند و رویکردی دارند که از ابهام و پیچیدگی کسب‌وکار استقبال می‌کند.

همچنین تنوع‌پذیری را در کلیه سطوح سازمان بررسی می‌کردیم و به این نتیجه رسیدیم که هرچه نیروی کار متنوع‌تر باشد، دوام‌پذیری سازمان بیشتر است.

در تحلیل ابعاد مختلف عملکرد سازمان در فاکتور‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارت شرکتی (ESG)، به این نتیجه رسیدیم که عملکرد خوب در مسائل اجتماعی، می‌تواند در ارزش‌آفرینی پایدار و بلندمدت هم خوب باشد.

در زمان‌های متلاطم، به‌ویژه مهم است که بدانیم رسیدن به رشد آینده نیازمند این است که شرکت‌ها اول در زمان حال بقا داشته باشند. بنابراین، شرکت‌هایی را که به‌طور مداوم جریان نقدی منفی از عملیات خود دارند، به‌عنوان نشانه‌ای از شکنندگی آن‌ها در پتانسیل رشد، از شاخص کنار می‌گذاریم.

روند‌ها در دوام‌پذیری
الگو‌ها در رتبه‌بندی ۵۰ تایی، پنجره‌ای جالب به روی روند‌های مهم در چشم‌انداز کسب‌وکار باز می‌کنند. مثل سال‌های قبل، بررسی منطقه‌ای شاخص، نشان‌دهنده آینده‌ای دوقطبی است. بیش از ۸۰ درصد ۵۰ شرکت اول دوام‌پذیر دنیا در آمریکای شمالی و منطقه چین بزرگ (شامل سرزمین اصلی چین، هنگ‌کنگ، ماکائو و تایوان) واقع شده‌اند.

با اینکه به طرز عجیبی منحرف‌کننده به نظر می‌رسد، اما این توزیع نشان‌دهنده روند‌های رشد جهانی اخیر است: بیش از ۷۰ درصد شرکت‌هایی که بیشترین سرعت رشد را طی سه سال گذشته داشته‌اند، متعلق به همین مناطق هستند.

در نهایت، با اینکه سهم اروپا در لیست ۵۰ تایی برای دومین سال متوالی اندکی افزایش پیدا کرده، اما کلا چهار شرکت متعلق به این منطقه است که حضور کمرنگ اروپا در میان دوام‌پذیرترین شرکت‌ها را منعکس می‌کند.

برخی شرکت‌های بومی دیجیتال رتبه بالایی در لیست دارند، مثل آدین (Adyen، رتبه ۶) و اسپاتیفای (رتبه ۱۰) که یعنی شرکت‌های اروپایی می‌توانند در دنیای پرانشعاب تکنولوژیک رشد کنند، اما این منطقه هنوز به پتانسیل خود در مقیاس گسترده نرسیده است.

شرکت‌هایی که در بخش‌های IT و خدمات ارتباطی فعالیت می‌کنند، بار دیگر اکثریت لیست ۵۰ تایی را به خود اختصاص داده‌اند. این موضوع به‌ویژه در بازار‌های توسعه‌یافته که نوآوری تکنولوژیک، محرک اصلی رشد محسوب می‌شود، درست است؛ کسب‌وکار‌های نرم‌افزاری B۲B نقش ویژه‌ای دارند و هفت شرکت از ۱۰ شرکت اول را تشکیل می‌دهند.

در بازار‌های نوظهور که رشد معمولا با افزایش درآمد خالص و مصرف تحریک می‌شود، شرکت‌های دوام‌پذیر معمولا در بخش کالا‌ها و خدمات غیرضروری یافت می‌شوند که مشتریانی از طبقه متوسط دارند. شرکت‌های دوام‌پذیر تکنولوژیک که در بازار‌های نوظهور فعالیت می‌کنند، معمولا کسب‌وکار‌های بنگاه به مصرف‌کننده (B۲C) هستند؛ مثل شیائومی (رتبه ۱۹) و تنسنت (رتبه ۴۵).

همچنین امسال شاهد تغییری مشهود به سمت حوزه بهداشت و درمان بودیم. این بخش حالا ۲۲ درصد لیست ۵۰ تایی را به خود اختصاص داده است (با افزایش ۱۲ درصدی نسبت به سال ۲۰۱۹). بحران فعلی کرونا، ظرفیت نوآوری و بازآفرینی کسب‌وکار‌ها را در همه بخش‌ها تست کرده، اما این امتحان در بخش بهداشت و درمان از همه بیشتر بوده است.

با اینکه اثر کوتاه‌مدت کووید-۱۹ بر شرکت‌های مراقبت بهداشتی دوام‌پذیر متفاوت است، این بخش پتانسیل رشد زیادی را برای آینده‌ای که مصرف‌کنندگان آن بیشتر به سلامت خود اهمیت خواهند داد، نشان می‌دهد.

با اینکه صنایع مربوط به تکنولوژی بیشترین حضور را در رتبه‌های بالا دارند، طیف دوام‌پذیری در همه بخش‌ها گسترده است و این یعنی یک بخش خاص، دوام‌پذیری را تضمین نمی‌کند یا مانع آن نمی‌شود. به‌عنوان مثال، شرکت فستنال (Fastenal، رتبه ۴۶) در کار توزیع مصالح ساختمانی است که از گذشته صنعتی حیاتی محسوب نمی‌شود.

با این حال، در سال ۲۰۱۴ این شرکت یک استراتژی نوآورانه «در محل» را امتحان کرد که به مشتریان در مکان‌هایی که از نظر فیزیکی برای آن‌ها راحت بود خدمات‌رسانی می‌کرد و موجودی انبار‌ها متناسب با نیاز‌های آن‌ها بود. فستنال بعد از اینکه فهمید این استراتژی یک محرک رشد امیدوارکننده است، به سرعت مدل جدید را رشد داد. این بازآفرینی به افتتاح بیش از هزار مرکز خدمات «در محل» منجر شد.

در نهایت، شاخص ما نشان می‌دهد نیروی کار متنوع، ظرفیت بیشتری برای نوآوری و بازآفرینی دارد. با اینکه هنوز شکاف زیاد است،، اما در تیم‌های اجرایی ۵۰ درصد شرکت‌هایی که در رتبه‌بندی امسال قرار دارند، حداقل یک‌چهارم مدیران زن هستند که این رقم برای کل شرکت‌های بزرگ دیگر ۲۴ درصد است.

شرکت‌هایی که از تنوع‌پذیری در کسب‌وکار خود استقبال می‌کنند، در تولید ایده‌های مورد نیاز برای ساختن پتانسیل رشد آینده، در موقعیت بهتری قرار دارند.

دوام‌پذیری باعث عملکرد برتر در بحران می‌شود
همان‌طور که انتظار می‌رود، یک بحران تمرکز رهبران سازمان را به سوی مدیریت مسائل کوتاه‌مدت جلب می‌کند. بنابراین، ممکن است این فکر ایجاد شود که آنچه برای ساختن پتانسیل رشد بلندمدت لازم است با آنچه برای عملکرد برتر در بحران‌ها لازم است، فرق دارد.

با این حال، شواهد نشان می‌دهند شرکت‌های دوام‌پذیر در بحران فعلی، سریع‌تر رشد کرده و ارزش بیشتری ایجاد کرده‌اند. نگاه دقیق‌تر به شوک بازار و دوره‌های احیا که به‌واسطه کووید-۱۹ ایجاد شد، تاکیدی است بر اینکه چگونه شرکت‌های دوام‌پذیر توانسته‌اند مزیت به‌دست آورند.

انعطاف داشتن در طول بحران‌ها می‌تواند در سه بعد مزیت ایجاد کند: اثر ابتدایی یک شوک را کاهش می‌دهد، سرعت احیا و بازگشت به شرایط عادی را بالاتر می‌برد و وسعت احیا را بیشتر می‌کند. شرکت‌هایی که دوام‌پذیری بسیار زیاد دارند، به‌طور خاص از دو مورد آخر بهره برده‌اند.

شرکت‌های دوام‌پذیر سریع‌تر احیا می‌شوند. دوام‌پذیرترین شرکت‌ها، ظرف ۱۵ هفته توانستند به سطوح قبل از شوک بحران برگردند که در مورد سایر شرکت‌ها این‌مدت زمان بیش از ۶ ماه است. خیلی از قابلیت‌هایی که به شرکت‌ها کمک می‌کنند رشد پایدار و بلندمدت ایجاد کنند، در احیای سریع‌تر شرکت‌ها در بحران‌ها هم مفید هستند.

شرکت‌های بسیار دوام‌پذیر از سازمان‌های متنوع‌تر، رویکرد سازگار با استراتژی و ساختاری که چابکی بیشتر را پرورش می‌دهد، برخوردارند. وقتی بحرانی اتفاق می‌افتد، این ویژگی‌ها به شرکت‌های دوام‌پذیر کمک می‌کنند که انواع مکانیزم‌های پاسخ‌دهی را مستقر کنند، اقدامات مورد نیاز برای بازیابی کارکردپذیری را پیدا و به سرعت آن‌ها را اجرا کنند.

شرکت‌های دوام‌پذیر در وسعت بیشتری احیا می‌شوند. دوام‌پذیرترین شرکت‌ها حالا ۲۰ درصد فراتر از سطوح قبل از شوک بحران رشد کرده‌اند، درحالی‌که سایر شرکت‌ها فقط توانسته‌اند به جایی که کارشان را شروع کردند برگردند. شرکت‌ها با یافتن موقعیتی بهتر برای آینده بعد از شوک بحران، در وسعت بیشتری خود را احیا می‌کنند.

از آنجا که شرکت‌های دوام‌پذیر ظرفیت بازآفرینی کسب‌وکارشان در چالش‌ها و فرصت‌های جدید را دارند، در موقعیتی ایده‌آل برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها قرار می‌گیرند. به‌طور خاص، شرکت‌های دوام‌پذیر وقتی با یک بحران مواجه می‌شوند، بیشتر احتمال دارد که یک جهت‌گیری استراتژیک بلندمدت اتخاذ کنند، در مدل‌های رشد آینده سرمایه‌گذاری کنند تا سرعت رویداد‌ها را بالا ببرند و پرتفوی گزینه‌های رشد را اهرم کنند تا روی تغییرات مورد نیاز سرمایه‌گذاری کنند.

عملکرد در شرایط بحران، جدا از پتانسیل رشد بلندمدت نیست. در واقع، این دو به‌طور جدایی‌ناپذیری به هم متصل هستند. تحقیقات نشان می‌دهد تقریبا دوسوم شرکت‌هایی که عملکرد برتر دارند، در دوره‌های بحران، بهتر از سایر شرکت‌ها عمل می‌کنند.

چگونه یک شرکت دوام‌پذیر بسازیم؟
شرکت‌ها با بلوغ خود، برای حفظ دوام‌پذیری با مشکل مواجه می‌شوند. بزرگ شدن پیچیدگی به‌دنبال دارد، مدل‌های سازمانی ریشه می‌دوانند و تمرکز استراتژیک تیم‌های مدیریتی به سمت اهداف کوتاه‌مدت و تعریف‌شده محدود تغییر جهت می‌دهد، در نتیجه شاهدیم که ظرفیت نوآوری و بازآفرینی با بالاتر رفتن سن و اندازه سازمان، کاهش می‌یابد.

خوشبختانه، کاهش دوام‌پذیری اجتناب‌ناپذیر نیست. برای رهبران سازمانی پیشرو، شاخص و تحلیل ما، به اصولی اشاره دارند که به غلبه بر این چالش کمک می‌کنند و باعث حفظ دوام‌پذیری می‌شوند.

* گزینه‌های رشد آینده را به‌طور مداوم توسعه دهید. تاریخ به ما نشان می‌دهد رویداد‌های بلند‌مدت، ممکن است زودتر از آنچه ما پیش‌بینی می‌کنیم، فرا برسند. شرکت‌های دوام‌پذیر خود را بازآفرینی می‌کنند و با ایجاد کانالی کافی از گزینه‌های مختلف در زمان‌بندی‌های مختلف، رشد پایدار دارند.

آن‌ها با پرورش روحیه کارآفرینی درون سازمان و تشویق نیروی کار به کاوش ایده‌های جدید (به جای بهره‌برداری صرف از ایده‌های موجود)، به چنین چیزی می‌رسند. رهبران سازمان باید یاد بگیرند مدل‌های ذهنی موجود خود را به چالش بکشند و سازمان‌هایی بسازند که براساس این تصور رقابت می‌کنند.

* در مورد استراتژی متفاوت فکر کنید. رویکرد کلاسیک بالا به پایین نسبت به استراتژی، دیگر با محیط کسب‌وکار دینامیک و نامطمئن امروز تناسب ندارد.

رهبران سازمان باید بر قابلیت‌های استراتژیک جدید، مثل سازگاری با تغییرات غیرقابل پیش‌بینی و شکل دادن بازار‌های جدید مسلط شوند تا مزیت رقابتی ایجاد کنند. همچنین باید درک خود را از استراتژی گسترش دهند و فقط به رشد مالی درون مرز‌های سنتی بنگاه فکر نکنند تا یک هدف اجتماعی بزرگ‌تر را محقق کنند و در اکوسیستم‌های بزرگ‌تر کار کنند.

* از معیار‌های کسب‌وکار با نگاه به جلو استفاده کنید. سرعت رو به رشد تغییر، یعنی عملکرد خوب نمی‌تواند برای همیشه دوام داشته باشد.

رهبران سازمانی برای رشد پایدار، باید از معیار‌هایی که نگاه رو به جلو دارند استفاده کنند تا اقدامات سنتی عملکرد کسب‌وکار تکمیل شوند. به‌عنوان مثال، شرکت‌های دوام‌پذیر درصد فروش محصولات و خدمات جدید یا تناوب و تنوع مطرح شدن ایده‌های تازه درون سازمان را اندازه می‌گیرند.

* در دل بحران‌ها فرصت بیابید. همه بحران‌ها در نهایت فرصت ایجاد می‌کنند. از نظر رقابتی، سوالی که مطرح می‌شود این است که رهبران سازمان در چه‌مدت زمانی می‌توانند نگاه به آینده داشته باشند، جست‌وجو کنند و از این فرصت استقبال کنند. بنابراین، سنجش و مدیریت دوام‌پذیری صرفا یک وظیفه برای زمان‌های عادی و باثبات نیست.

در میان بحران‌ها و افزایش بی‌ثباتی‌ها، تعهد به نوآوری و بازآفرینی می‌تواند منابع جدید مزیت رقابتی و رشد را ایجاد کند. رهبرانی که به‌دنبال حفظ دوام‌پذیری در شرایط عادی و باثبات هستند، اما اصول در بحران‌ها را نادیده می‌گیرند، رشد آینده را از دست می‌دهند.

تغییر و ابهام بیشتر از بحران فعلی کرونا طول خواهد کشید. شرکت‌ها با ایجاد ظرفیت برای نوآوری و بازآفرینی، می‌توانند از مزیت ماندگار دوام‌پذیری شرکتی لذت ببرند.

منبع: BCG

مترجم: مریم رضایی